中建新疆建工设计分公司是中建新疆建工全资子公司，成立于2020年6月，是中建新疆建工积极适应市场发展需要，致力于充分发挥设计的龙头作用、带动工程总承包业务板块快速崛起。

设计分公司现有党支部4个，党员65名，在中建新疆建工党委的正确领导下，公司党总支改革发展和党的建设各项工作，完整准确全面贯彻新发展理念，立足设计主业，拓展勘察业务，打造绿色建筑，秉持“中建信条”和“十典九章”的工作要求，坚持“品质保障，价值创造”的核心价值观以及中建新疆建工“开拓进取，革故鼎新”的企业精神，继续发扬建工人勤奋、严谨、求实、创新的工作作风，引领设计行业，承载企业未来，干在实处，走在前列，为建设美丽新疆、共圆祖国梦想作出不懈努力。

一是持续聚力党的政治建设，凝聚高质高效发展合力

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一要坚持党建统揽，聚力中心大局。公司两级党组织以“党建融入生产经营”为抓手，根据分院机构整合，重新调整划分党支部，将党建目标与经营目标相结合，逐步完善基层党建规模和体系，打造“134”党建体系，紧紧围绕“全面深入融合，以高质量党建引领、服务生产经营”这一中心目标，坚持“融合发展、问题导向、责任落地”三项基本原则，奋力营造“政治站位高、队伍素质强、基础工作实、党建成效好”的四方协同格局，努力打造独具特色的党建品牌，为实现设计创造价值。

二要深化党建引领，助力融合发展。党总支层面结合建工“亮榜夺杯”党建品牌活动实施方案，制定设计分公司“亮榜夺杯”活动方案，明确领导小组，结合各分院目标责任书，确保“亮榜夺杯”活动顺利开展，达到预期目标。市场营销部及综合办公室牵头分解营销指标到各个分院，纳入各分院院长目标责任书考核，以“亮榜夺杯”活动为载体，按期考核通报。各党支部关键岗位党员干部制定党员责任区、成立青年突击队，开展承诺践诺活动，发挥支部引领作用，积极参与创新工作室创建，以此作为年度党支部评优评先指标。全体党员积极参与公司开展的各类创先争优活动，发挥党员先锋模范作用，深度融入生产经营，争做复合型人才，为公司人才梯队建设提供保障。

二是加强风险内控合规管理，发挥好“第一道”防线作用

一要健全风险制度体系。以风险信息收集、风险辨识为着力点，全面促进各业务风险管控体系建设和风险评估工作开展，确保公司整体风险可控、受控。尽快推进案件的立案、审判、执行，沟通法院及相关方，确保案件程序按计划推进；加强与代理律师沟通，共同协商推进劳动纠纷案件，共同研究讨论诉讼思路，取得实效。

二要规范合同管理。进一步完善各类合同范本中的风险条款，使其符合实际操作及企业利益。各部门积极配合完善制度，强化审核会签机制，规范合同全过程管理，降低法律风险。

三要聚焦体系建设。深入一线，广泛听取基层员工诉求，依托现有员工产值工作量计算表，完成适用其他配套专业产值计算表，产值计算必须要切实可行，与公司管理的核心目标保持一致。

三是聚焦主业明确营销思路，推动重点项目落地生根

一要提升国内市场开拓力度，坚持以市场为导向。梳理一批设计费500万以上的项目，各设计院“一把手”签订2023年设计分公司营销责任状，重点推进，确保中标。按月公布设计分公司市场营销龙虎榜、营销责任状情况，深度开发客户，培育政府事业单位类高端客户，针对长期合作优质客户的深度开发、二次营销。督促重点项目落实，提升营销品质，确保完成全年营销中标额。

二要扩大基础设施业务市场规模。调整项目结构，抓住国家政策，将城市更新、基础设施板块作为重点攻坚。加大基础设施类项目的跟踪数量、质量以及跟踪力度。树立业务板块转型升级的发展意识，打开规模以上项目的基础设施的市场局面。在营销过程中将给予基础设施重点项目一定的政策性支持；在项目落地后给予项目一定生产资源的优先调配支持。为协调整合企业内部资源及社会资源优势，服务与项目竞标，市场营销部将组织或参与基础设施重点项目的营销策划及主要的高端对接活动；牵头或协助基础设施重点项目的营销高端对接及投标组织。

四是大力培养专业技术人才，夯实科技技术管理基础

一要潜心钻研，技术质量工作不断提升。精心编写年度培训计划和认真开展技术培训，目前已开展14场次，技术培训主要有三个方面：知名专家进行新规范培训学习。邀请有丰富设计经验的资深专家对公司设计师进行全面培训，对新发行的工程规范进行逐条讲解、疑难点答疑，从原理上深度讲解，让大家吃透摸准。讲解专业软件实操培训。邀请结构PKPM、规划飞时达、绘图CAD、鸿业市政等专业软件厂家开展面对面实操教培。通过软件培训，设计师熟练应用软件程度明显提升。经典案例分析讲解。对工作的技术难点等作总结剖析，让技术人员在类似的设计中少走一些弯路。

二要课题专项治理不断推向深入。参加科研课题延期结题问题专项治理推进会，压实主体责任，及时梳理和推动课题整改情况，进一步检索整改问题、措施、成效，做到真改实改，督导各项措施有效推进、落实落地。结合课题工作实际编制合理的工作推进计划。聚焦课题推进计划编排不合理、时间节点不明确、整改措施不具体、清单内容不全面等方面，进一步压实各课题组责任，要求课题组加强沟通协调，围绕课题推进计划有序推进。持续规范课题费用归集。对科研课题费用归集情况进行检查，及时了解课题最新动态，规范科研经费使用，加强对研发经费的管控监督。

五是提高催收清欠管理能力，协同推进现金流管理提升

一要进一步加强现金流预算管理的前瞻性。聚焦业务源头策划，体系联动对症施策，进一步提升穿透式管理的精准度。根据中建集团司库方案要求，完成资金计划上线，每月7日前督导各设计院上报月度资金计划，严格按照“以收定支”原则进行资金支付。

二要防控市场源头风险。加强客户资信调查管理，加大高端客户项目、基础设施项目开拓力度，提高合同质量。加强项目履约确权，每月对重点项目确权情况进行监管，季度对确权率不高的分院进行督导帮扶。

三要加大清收力度。成立清收小组，加大项目欠款清收力度，协同清收专班，推动收款。公司与各设计院签订目标责任书。

四要进一步提升穿透式管理的精准度。推进现金流激励约束机制下沉。打开现金流量表，按月晾晒各设计院现金流指标完成情况，动态监控各设计院现金流，继续完善收款月度考核与奖罚实施细则，实施经营性净现金流月度考核。

工作成效：1、促进生产经营提质增效。夯实“134”大党建体系，抓好党建促发展，总部各部门协同联动、主动出击，大力推动市场营销龙虎榜，按月梳理公投中标项目；2、充分发挥合约防控效能。针对基础管理中存在的问题，合约线条精准发力，补齐短板，提升管理能力，推进完美履约；完善全面风险管理体系建设，防范化解运营风险，着力化解诉讼风险，控新发、销存量；3、完善制度落实提升效能。修订设计分公司《市场与客户管理手册》在OA平台上发布，按手册上线运行设计分公司项目立项、投标文件审核用印OA流程，达到项目备案、立项、用印、一张审批表一天内审批结束，为项目营销提高效率，为项目投标精简流程；4、技术质量提升成效显著。为推进技术质量与设计协同，增强技术质量、设计管理人员综合素质，公司组织开展各类技术质量、设计管理系统培训会。通过内外部培训交流，不断拓宽职工视野，提升公司整体专业技术水平；5、“以收定支”推动现金流提升。完成司库体系资金计划上线，严格按照“以收定支”原则进行资金支付，实现月度资金计划与资金支付有机联动。完善修订《设计公司收款月度考核与奖罚实施细则》、《设计分公司应收款项清欠管理办法》，推进现金流激励约束机制下沉，实施现金流指标月度考核。

主要启示：1、创新方式方法推动“双融合”。推进企业党建引领必须在创新工作方式、延伸党建触角、丰富党建载体上持续下功夫，进一步推进党建与设计板块有机融合，促进专业业务发展；进一步把党建与生产经营有机融合，促进企业改革发展，以“双融合”助力企业高质高效发展；2、把控转型总承包业务风险。相较于传统设计与施工相分离的模式，工程总承包模式下设计单位作为联合体成员法律风险增加，风险范围由之前的设计阶段延伸至施工承包阶段，由此对设计单位的法律风险管控能力提出了更高的要求。要明确联合体各方分工及权责，突出重点就是在全面推进内控体系建设的基础上，重点抓好风险评估减少诉讼风险的发生；3、坚持主动求变提升市场份额。提高市场竞争能力，增加业务范围，不断提升市场竞争能力。提高工作效率，加快重点项目推进。积极与系统内兄弟单位学习，做好体系完善，培养专职营销人才。对营销人员进行营销基础知识、专业知识的培养。上下协同、横向联动，提供精准到位的支撑服务，提升营销团体作战能力；4、加大培训力度提升核心竞争力。结合年度培训计划，以计划驱动为主线，以培训活动为中心，以讲师精彩讲授、学员讨论、自学等相结合，以理论相渗透、以技术为支撑，理论联系实际，培训形式丰富多样。通过加强技术培训，持续提升员工技能和专业知识，不断激发和开发员工的潜能，不断提高员工的综合素质；5、精准施策系统推进现金流治理。加强各部门联动，开展基层设计院生产经营调研全覆盖，一同梳理项目进展情况，明确收款金额、收款时间、责任到人，要求以自身问题出发，从基础管理入手，制定切实可行的举措，彻底改善现金流持续紧绷状态。

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